（2）優(yōu)化員工考核激勵
非瘟疫情后，牧原面臨著新員工比例過高、大量智能化自動化設(shè)備缺乏使用經(jīng)驗、員工培訓(xùn)依賴會議、視頻等線上手段等問題。為了挖掘智能化三防豬舍的潛力、提升員工學(xué)習(xí)積極性和工作責(zé)任感，牧原不斷優(yōu)化考核激勵機制，挖掘生產(chǎn)潛力，有效提升了養(yǎng)殖效率，降低了養(yǎng)殖成本。
①超級獎勵激發(fā)超級成績
牧原在非瘟疫情后，為了有效防控疫情，大規(guī)模使用了空氣過濾、多重隔離、自動巡查機器人、自動飼喂系統(tǒng)等一系列智能化裝備，但是全世界養(yǎng)豬行業(yè)都缺乏使用這些設(shè)備的經(jīng)驗，牧原面臨著如何將這些智能化設(shè)備與生產(chǎn)實際結(jié)合起來，挖掘生產(chǎn)潛力，提升養(yǎng)殖效率的問題。而解決這個問題，不僅僅是技術(shù)人員的問題，更需要養(yǎng)殖一線的廣大生產(chǎn)人員參與進來。
為了激發(fā)生產(chǎn)人員的主觀能動性，牧原制定了超級獎勵計劃。以各區(qū)域各自的階段平均生產(chǎn)成本為基準(zhǔn)，任何一名員工在平均生產(chǎn)成本的基礎(chǔ)上節(jié)約多少成本，就全部獎勵給這名員工。比如某區(qū)域育肥段平均成本12元/公斤，某名員工一個批次飼喂1000頭，結(jié)算成本11元/公斤，頭均增重90公斤，則這名員工這個批次共節(jié)約成本（12-11）*90*1000=90000元，而這九萬元將作為基本工資之外的獎金全額獎勵給這名員工。
由于當(dāng)時牧原平均生產(chǎn)成本較高，成本下降空間較大，因此很多人拿到了非常驚人的獎金。曾有一個育肥段普通員工，一個批次四個月拿到了24萬元的獎金。
獎金的背后是對豬群生長潛力和智能化設(shè)備使用的挖掘，是生產(chǎn)成績的提升，而超級獎勵的背后則往往代表著超級成績。
2021年，牧原有多個育肥段批次日增重超過1000克，2022年則再次突破1100克，2023年則突破1200克。
超級成績產(chǎn)生的過程被智能化設(shè)備全程記錄，經(jīng)過數(shù)據(jù)分析，剔除其中偶然因素后，形成可以復(fù)制、學(xué)習(xí)的操作方法在全公司推廣，推動公司整體生產(chǎn)成績的提升。在2021年超級成績產(chǎn)生后，2022年公司育肥段平均日增重就突破了700克。700克是牧原成立后20多年始終未能突破的的瓶頸，在智能化三防豬舍的應(yīng)用和超級獎勵的刺激下，這一成績被不斷刷新，目前公司育肥階段日增重平均已經(jīng)接近900克。
不僅僅是日增重，PSY、料肉比、成活率等指標(biāo)都不斷有超級成績產(chǎn)生，并最終形成成本的“超級成績”。這些“超級成績”背后的經(jīng)驗引領(lǐng)著公司成本的持續(xù)下降。
②智能化人員評價體系
大量智能化設(shè)備的應(yīng)用不僅提升了養(yǎng)殖效率，而且生產(chǎn)數(shù)據(jù)的實時監(jiān)測和收集也為智能化人員評價體系的建設(shè)提供了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
通過這些數(shù)據(jù)，牧原建立了員工六維智能評價體系，對員工實時跟蹤，實時分析，實時評價，最大限度的杜絕了考核過程中的人為干擾，評價客觀、迅速、精確。
超級獎勵機制就是依賴這套智能評價體系，記錄每位生產(chǎn)人員每個批次的生產(chǎn)成績，精確的計算生產(chǎn)成本和相對應(yīng)的獎勵金額。
有獎就有懲，依賴這套評價體系，牧原對那些生產(chǎn)成本高于平均成本的養(yǎng)殖人員進行懲罰，扣除他們的工資直至最低工資標(biāo)準(zhǔn)，推動技術(shù)落后人員的淘汰。
③共創(chuàng)共享
2023年防疫流程優(yōu)化后，四重隔離體系被取消，生產(chǎn)人員在生產(chǎn)一線可以互相接觸。為了最大程度發(fā)揮優(yōu)秀員工的能力，牧原在超級獎勵機制基礎(chǔ)上推出了“共創(chuàng)共享”機制，鼓勵生產(chǎn)成績好、評價優(yōu)秀的員工與生產(chǎn)成績較差的員工“組隊”，由優(yōu)秀員工作為隊長負責(zé)全隊共同飼養(yǎng)的生豬，出欄結(jié)算后將低于標(biāo)準(zhǔn)成本的部分按照一定比例獎勵給整個小隊。
“共創(chuàng)共享”機制和超級獎勵機制沒有本質(zhì)區(qū)別，都是把“超額利潤”獎勵給員工?！肮矂?chuàng)共享”機制更希望推動優(yōu)秀員工肩負更大的責(zé)任，帶動更多員工進步，帶動更多批次生豬降本。
當(dāng)時，部分地區(qū)在內(nèi)部宣傳這種制度時將其誤讀為“承包”，引起了市場的討論和質(zhì)疑。
“共創(chuàng)共享”機制確實推動了一部分優(yōu)秀養(yǎng)殖員工承擔(dān)起更大的責(zé)任，帶動了很多員工和區(qū)域的進步，但是“共創(chuàng)共享”機制涉及的產(chǎn)能僅占公司全部產(chǎn)能的20%左右，對公司整體的效率提升和成本下降貢獻有限，遠遠沒有達到公司的預(yù)期。
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