消費升級大致可以從兩個維度進行思考：觀念和品質。在乳制品行業(yè)，消費升級主要意味著對乳制品健康價值的認知。客觀來講，這方面國內企業(yè)走得很慢，為了滿足“讓全中國人民喝上牛奶”的需求，企業(yè)初期運營與營銷的方式更多圍繞著打造品牌，而非更好的產品，以至于逐漸偏離“營養(yǎng)”這一乳制品的核心價值。
隨著消費升級的加速，消費者逐漸從關注品牌轉為關注產品，對營養(yǎng)的要求越來越高，低溫巴氏奶、酸奶、奶酪棒等賽道均呈現出高增長的態(tài)勢。
在這一背景下，乳業(yè)的產品差異化程度會進一步提升，消費者畫像會更加精準、聚焦，對此，企業(yè)必將進一步打造更符合不同消費需求的新品類，以滿足不斷增長的新需求。這對于曾專注打造品牌的中國乳企來說，要求更高的研發(fā)投入、更強的市場洞察力和更好的跨品類管理能力。相比于國際乳業(yè)和食品巨頭，除上述能力之外，中國乳企也在品牌的國際化和出海方面也存在較大差距。
以宏觀視角來看，乳制品行業(yè)主要分為全球型綜合性食品加工公司、全球型乳制品與營養(yǎng)品公司、區(qū)域型乳制品與營養(yǎng)品公司三類。國內龍頭乳企伊利和蒙牛當前便屬第三類乳企，雀巢與達能則屬于第一類乳企。未來，國內乳企必然向第一、二類乳企進行轉型，這一過程意味著品牌的全球化。
如果再將視角拉遠一些，國內其他行業(yè)企業(yè)在品牌全球化上比較成功的例子，如華為、吉利等公司，均始于“復刻創(chuàng)新”——通過向全球領先標桿企業(yè)學習，再結合自主創(chuàng)新迎頭趕上，也打出了自己的品牌和市場。但如何借鑒國際巨頭的擴張路徑？在獨特的本土市場，中國乳企增長的重心該放在哪里？本篇文章將著重分析。
雀巢達能，一橫一縱
根據荷蘭合作銀行發(fā)布的2019全球乳企十大榜單，雀巢以243億美元的乳制品銷售額位列第一，而其乳制品僅僅占雀巢總收入的14.3%，可見這家食品“帝國”的實力之雄厚。
全球乳企排名（來源：Rabobank，元氣資本）
雀巢的發(fā)展史，可以概括為發(fā)達國家的食品市場發(fā)展史的縮影。
1866年成立的雀巢，最初的產品是煉乳和嬰兒奶粉。1868年，雀巢在巴黎、法蘭克福、倫敦設立銷售點，在當時就定下了向全球銷售的戰(zhàn)略。
一戰(zhàn)期間，雀巢先是抓住了奶粉需求激增帶來的機會，拓展海外市場，在遠離戰(zhàn)火的美國和澳大利亞大肆收購工廠，踏出了全球化的第一步。
緊接著雀巢大肆投入研發(fā)，趕在二戰(zhàn)的節(jié)點將速溶咖啡研制成功，更在戰(zhàn)時成為美軍的配給物資。到二戰(zhàn)結束，雀巢一舉成為了一個遍布五大洲的全球性公司?？梢哉f，雀巢的成功離不開對于全球時局的把控，以及堅持不懈的研發(fā)投入。
另一方面，雀巢一直把本土化戰(zhàn)略放在極重的位置，從人才培育、市場培育到原料供應都秉持著這一點。
比如，在南美，雀巢耐心幫助當地農民種咖啡豆，以解決原料供應的問題；在印度，為了使奶制品工廠有過硬的質量，雀巢貸款給當地農民打井、種草，免費提供獸藥和獸醫(yī)技術；在中國，為了解決黑龍江雙城的奶源供應問題，雀巢不僅從歐洲派遣了整個專家團隊幫助農戶照顧奶牛和采奶技術，并且為農民提供貸款的利息。這種本土化策略使得雀巢在全球各地的競爭中更受政府青睞。
來源：Bloomberg, 元氣資本
隨著二戰(zhàn)的結束，雀巢開始推進資本化戰(zhàn)略，開展全球范圍內的并購。通過收購調味品、冰淇淋、冷凍食品、飲用水，乃至礦業(yè)、酒店等各類資產，快速擴張商業(yè)版圖。這種無差別的“野蠻擴張”，似乎是很多企業(yè)乍富之時的普遍操作，很容易因為過于臃腫的資產而對企業(yè)運營產生負面影響。好在80年代，時任雀巢CEO Helmut Maucher意識到了這一點。
這一時期，實際上是雀巢真正意義上的第一個拐點——從“散裝的”收購升級為更加精準的收購（主要收購對象為食品公司），以形成規(guī)模效應，剝離了眾多非相關業(yè)務，甚至在2010年出售了當時全球眼部護理市場第一的愛爾康。
第二個拐點，發(fā)生在包必達接手雀巢之后。包必達首次將雀巢“營養(yǎng)、健康和幸福生活”的價值觀，確立為“千年戰(zhàn)略”，此后雀巢開始在營養(yǎng)健康品上傾斜資源，最終發(fā)展成為我們現在看到的擁有七大板塊，占比均衡的食品帝國。
來源：Bloomberg, 元氣資本
如果說雀巢是將橫向拓展做到極致的食品帝國，那么達能就是將乳制品上下游貫通深耕的乳業(yè)巨頭。
成立于1966年的達能，最初生產酸奶和奶酪，由于具備奶酪、低溫酸奶方面完整產業(yè)鏈的優(yōu)勢，達能一直聚焦在鮮乳制品、飲用水和飲料、嬰兒營養(yǎng)品和臨床營養(yǎng)品四大業(yè)務板塊，鮮乳市占率2019年位列全球第一。
達能無疑是縱向深耕最成功的國際巨頭，手握上游優(yōu)質奶源，開展供應鏈建設，構建發(fā)達的冷鏈網絡。
從近些年兩家公司的乳業(yè)發(fā)展情況來看，達能在經歷歐洲鮮奶價格增長壓力之后，在2016年便恢復了較快增長，而雀巢因發(fā)展重心偏向于飲用水、健康食品等業(yè)務，乳業(yè)仍未實現正增長。
盡管雀巢和達能均以乳品起家，兩者最終呈現了完全不同的發(fā)展方向。雀巢從一開始就定調自己為綜合類公司，更多的將自己打造為一個運營產品的優(yōu)質平臺，致力于橫向擴品；而達能充分利用自己酸奶起家的深厚運營經驗、乳業(yè)資源，選擇深耕乳制品。
并購在兩家公司發(fā)展歷程中均立下汗馬功勞，是擴張規(guī)模的重要方式。雀巢傾向于收購后培育，達能更偏好與特定領域的領先企業(yè)進行合資經營。達能進入新興市場多采用與當地龍頭企業(yè)合作設立子公司的方式——以中國市場為例，達能先后和光明、娃哈哈、蒙牛成立合資公司，與當地公司的合作、為其提供技術和營銷上的支持，收益往往見效快；雀巢收購后培育的模式更加細水長流。
在不同戰(zhàn)略、不同節(jié)奏的國際化擴張背景下，達能和雀巢從最初的業(yè)務高度同質化競爭逐漸走向差異化競爭，即使是在同一市場的競爭也變得弱化，兩家公司走出了自己的路，業(yè)務重合度不斷降低。
從市場區(qū)域重合度來看，兩公司的國際布局上，達能主要優(yōu)勢區(qū)域為歐洲，而在美洲和亞洲的占比并不算高。雀巢較為穩(wěn)定的優(yōu)勢區(qū)域在美洲，同時亞洲、大洋洲區(qū)域業(yè)務快速增長。
可借鑒的三個戰(zhàn)略維度
根據荷蘭合作銀行2019年的數據，伊利、蒙牛兩家企業(yè)銷售規(guī)模分別在全球排名第8、第10位。對比國際食品和乳業(yè)巨頭，國內乳企可從三個維度借鑒雀巢的并購道路：完善現有產品體系、開拓新產品體系以及搶占新的市場。
其一，完善現有產品體系。
蒙牛之前通過收購君樂寶拓寬低溫市場，通過收購雅士利和多美滋補齊奶粉業(yè)務的短板。未來巴氏奶將受益于消費高端化和冷鏈物流的發(fā)展，存在較大的發(fā)展空間。元氣資本認為，伊利、蒙牛等國內乳業(yè)或將通過收購區(qū)域性乳企，借力品牌當地滲透率，在巴氏奶新藍海中分得一杯羹。
2016年蒙牛將職能部門重構為常溫、低溫、冰品和奶粉等獨立事業(yè)部，聚焦品類縱深發(fā)展。作為蒙牛乳業(yè)實現2020雙千億目標的引擎之一，低溫事業(yè)部被寄予厚望并委以重任，2018 年上半年蒙牛便推出7款低溫新品。憑借“達能”、“君樂寶”兩大子品牌（君樂寶目前已經剝離），蒙牛低溫酸奶市場份額超過伊利，目前已經推出巴氏奶品牌“每日鮮語”。
同時，蒙牛向上游布局優(yōu)質牧場，旗下富源牧業(yè)、現代牧業(yè)和中國圣牧將進一步保障高端奶源供給，對低溫產品的貢獻逐步凸顯。
在收購方面，蒙牛更偏好做產業(yè)鏈的布局，同時向下布局低溫產品配送網絡。2016 年蒙牛接手了陷入困境的社區(qū)001，而這一舉措正是為布局低溫產品的社區(qū)最后一公里做準備。蒙牛看中的是這家公司在一、二線城市最后一公里的配送能力，以及未來能夠將此模式復制到三四線城市的可操作空間。
低溫產品運輸半徑有限，保質期較短，尤其是巴氏奶，因此僅僅建設區(qū)域冷鏈配送遠遠不夠。元氣資本認為，在低溫供應鏈建設的同時還需要對區(qū)域性乳企資源進行整合，保障地區(qū)奶源供給，發(fā)揮奶源和低溫渠道的協同優(yōu)勢，才能在低溫市場建立新的壁壘。
其二，開拓新的產品體系。
一個例子是伊利在瓶裝水領域的布局。伊利7.4億元長投資的形式建設長白山天然礦泉水項目，算是差異化戰(zhàn)略邁出的一小步。相較于獨立建廠，收購優(yōu)質企業(yè)顯然是更便捷有效的手段，同時也可以和被收購企業(yè)本身的品牌、渠道網發(fā)揮協同效應。
在架構方面，伊利于2018年成立健康飲品事業(yè)部，目前已經運行相對成熟的產品有暢意100%乳酸菌飲料、煥醒源功能飲料，同時也新推出了伊然飲料，主要在廣東地區(qū)嘗試銷售。據經銷商調研，該產品2020年已經實現全國鋪貨，目前動銷情況較好，2020年Q2渠道庫存在半個月左右。伊利目前也積極布局新業(yè)務，進軍功能性能量飲料、植物蛋白飲料和飲用水市場。
飲料的生命周期很短，超過十年的飲料品牌不多，且近幾年來飲料品類的生命周期越來越短，由之前的3-4年變成2年左右。而伊利擁有龐大的產品研發(fā)團隊，在推新能力上要優(yōu)于小規(guī)模企業(yè)。不過由于飲料的渠道與奶制品渠道有一定差異性，飲料產品在煙酒店、批發(fā)市場等渠道有一定的銷售比例，而乳制品則主要集中在KA、傳統(tǒng)流通渠道，所以拓展新的渠道是公司的首要任務。
瓶裝水方面，市場空間較大，2018 年我國瓶裝水人均消費量32L（按照 550ml/瓶計算，約合116.7 瓶，日均僅0.3瓶），不僅遠低于美國(100L+)，也低于相鄰的韓國 (58.5L)、同時低于我國香港地區(qū)(55.1L)，尚未達到全球平均水平。按照中遠期55L的人均消費量估算，瓶裝水市場至少還有70%的空間。
因此，短期內伊利常溫除聚焦高端化的幾大單品外，飲料和瓶裝水業(yè)務增長未來也將成為業(yè)績驅動力之一，這是伊利跨出乳制品領域、橫向擴張的一大步。
其三，搶占新的市場。伊利收購了泰國最大冰淇淋品牌，進軍東南亞市場。正如雀巢通過收購徐福記、銀鷺擴大中國市場份額（目前中國地區(qū)的營收占比已經達到7.5%，成為除美國外的最大市場），新興的 AOA 地區(qū)營收增速也保持較好的態(tài)勢。近鄰東南亞資源豐富，人口眾多，經濟發(fā)展空間大。另一方面當地企業(yè)基礎較差，雀巢等國際巨頭布局較少，這也會成為伊利、蒙牛海外并購的重要戰(zhàn)略市場。
在并購的具體方式上，從短期來看，優(yōu)秀標的缺乏以及間接融資為主的融資結構，將會限制并購進程。元氣資本判斷，類似于達能的合資經營模式將是短期內伊利、蒙牛外延擴張的“曲線救國”路徑。目前，達能與蒙牛雙方的低溫酸奶業(yè)務合二為一，蒙牛進一步鞏固低溫酸奶的優(yōu)勢，2018 年其低溫酸奶市占率達35%，遠高于伊利。同時，蒙牛還與達能旗下在美國的子公司 WhiteWave在中國成立合資公司，推出植物原飲植樸磨坊，展開對植物蛋白產品的布局。
而在擴張的過程中，一個顯著的問題就是我國乳企在研發(fā)投入上的不足。一旦面臨全球化競爭，核心競爭優(yōu)勢并不顯著。
雀巢在研發(fā)上投入較大，擁有全球最大的食品和營養(yǎng)研發(fā)網絡，設置了40個研發(fā)中心，超過4800位科研人員的團隊。近年來研發(fā)費用占其營業(yè)收入的1.7%以上。達能研發(fā)中心管理達能全球研發(fā)資源，擁有兩個國際一流的大型研發(fā)中心和遍布全球的其他研發(fā)中心，每年投資逾兩億歐元專注于健康和營養(yǎng)的項目研發(fā)。
國內方面，2019年伊利、蒙牛研發(fā)投入占營業(yè)收入的比重僅為0.55%、0.30%，仍處于較低水平。隨著伊利蒙牛產品結構的進一步升級，產品品類的進一步多元化，研發(fā)支出的戰(zhàn)略意義將進一步凸顯，研發(fā)支出占主營業(yè)務收入的比重必須加碼，研發(fā)中心設置逐步向國際巨頭看齊。
但自主研發(fā)新品，除了研發(fā)投入，與現有產品渠道切割也是一大挑戰(zhàn)。新產品需要培育，意味著現金消耗——其背后代表著企業(yè)的資源投放，與現有品牌資源、渠道資源的共享。根據草根調研，安慕希全體鋪貨率已經達到98%-99%的水平，而植選全體鋪貨率僅在 40%-50%的水平，將直接影響其銷量。
元氣資本認為，產品多元化戰(zhàn)略需要內生途徑，提高研發(fā)投入，與此同時，新產品面臨的資源、渠道共享等問題亦是考驗，如伊利成立健康飲品事業(yè)部進軍飲料領域，由于飲料的渠道與奶制品渠道有一定差異性，飲料產品在煙酒店、批發(fā)市場等渠道有一定的銷售比例，而乳制品則主要集中在KA、傳統(tǒng)流通渠道，渠道建設依然是中國乳制品企業(yè)的長期命題。
貨架戰(zhàn)爭，單品突圍策略
本質上來看，我國乳制品加工行業(yè)當前仍處于粗加工、高度同質化的行業(yè)。因此，在伊利和蒙牛產品尚未出現明顯差異化之前，短期激烈競爭的狀態(tài)將會持續(xù)。
對于伊利蒙牛兩大“寡頭”，市場競爭格局表現為：一，因為原有優(yōu)勢領域常溫奶增速放緩，渠道滲透率已經較高，增量市場轉變?yōu)榇媪渴袌?；二，目前兩公司的產品重合度較高，對未來的發(fā)展方向、戰(zhàn)略仍未完全確立，產品的相似性必然會帶來競爭；三，國內雙寡頭推新頻率較高，新品推廣依靠營銷費用的投入。短期雙寡頭競爭持續(xù)概率較高，故伊利蒙牛的銷售費用投入短期內不會有較大幅度下降的可能。
早期國內的乳制品競爭格局可以稱之為“貨架戰(zhàn)爭”，更高的上架率便意味著更高銷量，可謂“粗暴”。即便是乳制品向高端化、多元化的方向發(fā)展，貨架空間仍然重要，擺設更多品類的乳制品才能覆蓋更多的消費者群體。
但在常溫奶消費趨近飽和時，再多的貨架也無法拉動銷量增長。
這時乳制品企業(yè)面臨的是兩種選擇，其一是在已經贏得的貨架上進行橫向擴品，加固現有的常溫貨架壁壘，例如雀巢就曾通過不斷拓寬產品品類獲取了常溫貨架的絕對話語權；其二是建立新的供應鏈壁壘，贏得在低溫貨架鋪設產品的主動權，例如達能積極推進低溫產品鋪設，酸奶和鮮乳產品的表現十分亮眼。
常溫擴品由于節(jié)約了部分渠道建設費用，產品研發(fā)和廣告營銷空間更大，短期內出現營收增長點的“爆款單品”的可能性更大。例如安慕希在 2014 年上市，憑借伊利強大的渠道網絡，2019年銷售額突破 200 億。常溫擴品帶來產品多樣化，同時容錯率較高，市場反響不強烈的產品能以較低的成本投入止損。另一方面，常溫擴品壁壘較低，面對產品成功后大量模仿者的激烈競爭，后續(xù)需要培養(yǎng)消費者的品牌忠誠度。例如，莫斯利安迅速被安慕希、純甄后來居上，2019年酸奶市占率僅有3.4%。
低溫供應鏈建設則面臨較長的投資期和較大的資本開支，短期回報率和容錯率較低。但優(yōu)勢也顯而易見，一經成功其產品壁壘較高，在競爭中掌握先發(fā)優(yōu)勢。另一方面，未來我國低溫市場有較大的增長空間，人均低溫酸奶和巴氏奶消費量仍然較低，隨著冷鏈基礎設施的逐步完善，低溫奶向UHT奶的部分迭代現象是可能發(fā)生的。
如今伊利與蒙牛的收入增長主要依靠的是銷售量增長，而銷售量來源于渠道的深耕拓展。伊利自2006年開始開展“織網行動”，到了2019年下沉的成績斐然，服務的鄉(xiāng)鎮(zhèn)網點近103.9萬家，同比增長8%。蒙牛則是自2017年開始引入分公司制度賦能渠道，同時和阿里零售通簽訂了框架合作協議，提升了線下零售店的市場份額。
不可避免的是雙方在線上渠道的較勁。據Wind數據，液態(tài)奶線上銷售占比已經從2010年的0.3%增長至2017年的9.5%，尼爾森的數據顯示嬰兒配方奶粉線上渠道占比也已經高達20%左右。
結合線上線下的銷售數據，伊利蒙牛目前的營收大部分的來源依然為乳制品，液體乳、冷飲和奶粉是最主要的收入來源，其中伊利液體乳占比高達82.46%，蒙牛液體乳占比85.9%。隨著傳統(tǒng)產品增速放緩成為常態(tài)，伊利、蒙牛開始聚焦于高附加值產品。
2005年蒙牛以“不是所有的牛奶都叫特侖蘇”打開國內高端液奶市場，2019年保持了 20%以上的增長。2007年伊利相繼推出高端品牌“金典”的三支單品，2019 年市占率達到 45.7%，在對應細分市場中位居首位。希臘式酸奶是營收增長的又一個刺激點，2013年上市的純甄和2014年上市的安慕希憑借品牌、渠道優(yōu)勢，迅速搶占市場份額。
目前，伊利“金典”、“安慕?！?、“暢輕”、“金領冠”等重點產品營收占比達 40%以上，產品結構優(yōu)化對營收貢獻很大。2019 年“金典”“安慕?！薄皶齿p”“金領冠”“巧樂茲”“暢意 100%”等銷售收入同比增加22.3%，2019 年金典有機常溫液態(tài)奶產品零售額市占份額高達 45.7%，公司在高端奶業(yè)務上的優(yōu)勢有了進一步強化。
發(fā)力高附加值產品的思路與國際企業(yè)的策略接軌。近幾年雀巢七大業(yè)務門類中有兩大板塊營收占比顯著提升，其一是營養(yǎng)健康品，其二是寵物護理產品。而這兩類產品均具有較高的附加值，營養(yǎng)健康品的毛利率最高，達 21.15%；寵物護理產品達18.25%且處于上升通道。
彎道超車，新藍海在哪里？
巴氏低溫奶和奶酪可能成為我國乳業(yè)彎道超車的重要賽道。
首先看巴氏低溫奶。
巴氏奶是以巴氏消毒法（在 72-90°C的條件下加熱10-15秒）進行滅菌處理的液體奶，該種滅菌方法能夠最大限度地保留鮮奶中的營養(yǎng)成分和活性物質。而常溫奶是利用超高溫滅菌法，在120-150 °C的條件下，進行0.5-4秒的瞬間滅菌處理而制成的一種液體奶。由于殺菌溫度控制得較低，巴氏奶與高溫滅菌奶相比含有更多的營養(yǎng)成分，例如免疫球蛋白、乳鐵蛋白等。
據Wind數據，2019年巴氏奶規(guī)模343億元，同比增長11.6%，預計2018-2024年復合增速8.9%，高于常溫白奶的4.2%，驅動因素在于消費者健康意識加強、國內和國際大型乳企消費者教育，以及電商平臺提高配送效率。
但巴氏奶業(yè)務的進入壁壘可能讓一眾乳業(yè)望而卻步，從供給角度來看，2018年華北（包括河北、內蒙古等）、西北（包括寧夏、新疆等）、東北奶牛存欄數分別占全國的存欄數的26.7%、26.8%、14.4%，合并占據了全國的67.9%。從消費量的角度，2012年最大的消費地集中在以上海為代表的華東地區(qū)和以北京為代表的華北地區(qū)，其乳制品消費量分別占全國的34.7%和17.8%。
由于南北奶源分布不均勻，導致華南、西南等地區(qū)牛奶凈流入較多，2012年牛奶凈流入量前三的省份分別為廣東、浙江和重慶，而凈流出較多的省份主要為內蒙古、河北等地。
近年來西南地區(qū)存欄數增加，源于環(huán)保壓力核心城市存欄數減少。2018年西南地區(qū)奶牛存欄數 143萬頭，占比13.8%。而源于環(huán)保壓力，近年核心城市對規(guī)模較小、環(huán)保標準不達標的奶牛養(yǎng)殖場實行退養(yǎng)，上海、北京以及浙江部分城市的奶牛存欄數減少。
稀缺的城市奶源構筑了乳企巴氏奶業(yè)務的進入壁壘。巴氏奶對于原奶質量要求高，加上精細化的供應鏈需求，穩(wěn)定、優(yōu)質、近距離的奶源是關鍵，而近年圍繞核心城市奶牛存欄數減少、環(huán)保要求提升增加養(yǎng)殖成本、乳企加大對上游牧場控制，因此奶源具有稀缺性，特別是圍繞核心城市的奶源，成為巴氏奶業(yè)務的進入壁壘。這一方面，蒙牛、光明乳業(yè)掌握了優(yōu)勢。
巴氏奶家庭自飲居多，作為日常營養(yǎng)品，消費頻次高，保質期短且新鮮度要求高使得消費者一次購買量較少，無法囤貨。送奶入戶渠道通過日配的上門方式，滿足消費者高頻消費需求，成為巴氏奶消費的主要渠道，占比27%，同時日配的方式也更易培養(yǎng)重度飲奶習慣，通過送奶入戶渠道教育的消費者粘性極高。
近年來電商渠道發(fā)展快，主要系線上流量紅利、冷鏈物流逐漸完善，以及新興模式例如社區(qū)電商、生鮮電商的崛起。消費主力集中在一二線城市以及經濟發(fā)達地區(qū)。一方面，巴氏奶售價是普通白奶的1.5-2倍左右，一二線城市及沿海發(fā)達地區(qū)的居民消費水平高，健康意識強，巴氏奶消費更受青睞; 另一方面，由于巴氏奶需要全程冷鏈，而一二線等城市的冷鏈基礎設施較為完善，需求量大，在規(guī)模效應下更加導致運輸成本攤薄。根據凱度數據，上海地區(qū)巴氏奶滲透率達72%，顯著高于全國的31%。作為巴氏奶消費大省的山東、云南，省會濟南的低溫奶占有率達50%，昆明的巴氏奶消費量達到云南全省的二分之一。
同樣，巴氏奶也存在較為明顯的痛點。
痛點一，消費需求分散化+冷鏈運輸高成本。為抑制細菌增長，巴氏奶需要全程冷鏈運輸與儲藏（2-6°C），不考慮冷庫費用，冷鏈運輸成本比常溫運輸高80%以上，而巴氏奶保質期短，單個網點單次配送量有限，形成了消費需求分散化+冷鏈運輸高成本的痛點，供應鏈精細化運作要求極高。進一步來說，相比一二線城市，下線城市巴氏奶消費基礎弱（且更為分散）+冷鏈物流設施尚未完善，一定程度上制約巴氏奶渠道下沉。
痛點二，稀缺奶源+渠道開拓初期成本大，導致行業(yè)集中度低。圍繞核心城市的牧場具有稀缺性，同時，在渠道開拓初期，運輸成本難以充分攤銷，而由于極短的保質期，貨損高（銷量難以預測、企業(yè)對當地市場運作經驗不足）等因素，導致在渠道開拓初期成本較高，兩方面構筑了巴氏奶業(yè)務較高的進入壁壘，因此巴氏奶市場往往以區(qū)域性乳企為主，全國范圍內集中度低，但單個區(qū)域中巴氏奶競爭激烈程度低于酸奶、常溫白奶。
當下會是進入巴氏奶業(yè)務的一個好時機，冷鏈物流的發(fā)展使得巴氏奶區(qū)域屬性減弱。根據中物聯冷鏈委與艾瑞咨詢數據，2018年我國冷鏈物流市場規(guī)模達3035億元，同比增長 19%，預計2018-2020年復合增速為24.4%。冷鏈物流效率的提升將延長巴氏奶運輸半徑，突破巴氏奶區(qū)域性限制，同時冷鏈物流規(guī)模提升亦有利于攤銷巴氏奶運輸成本。
此外，生鮮電商為巴氏奶提供了高效的銷售平臺。2014-2018年生鮮電商規(guī)模復合增速 65%，在2020年初的疫情下，消費者購物習慣加速養(yǎng)成。巴氏奶保質期短但消費頻次高，要求高周轉，生鮮電商充當終端網點+送奶工角色，直接連接廠商和消費者，減少中間環(huán)節(jié)，相當于減少損耗提升流轉效率。同時巴氏奶的高頻消費與高新鮮度要求與生鮮電商目標人群需求契合，且產品相對標準化，可提高電商平臺客單價，降低單位配送成本。例如光明與生鮮平臺每日優(yōu)鮮、盒馬鮮生合作，新希望與每日優(yōu)鮮簽訂戰(zhàn)略協議都是佐證。
目前我國巴氏奶市場形成了初步實現“2+N”格局，即兩家準全國化的光明乳業(yè)和新乳業(yè)和眾多區(qū)域性乳企。行業(yè)巨頭蒙牛伊利均有涉足巴氏奶，其中蒙牛在安徽有大型巴氏奶基地，伊利股份2019年推出幾款巴氏奶產品，但尚未形成強競爭力。根據草根調研，全國主要城市巴氏奶貨架普遍陳列光明和較為本地性乳企的產品，且光明產品新鮮度與區(qū)域性乳企不相上下，表明光明巴氏奶在就近建廠或配送半徑內已逐步實現全國化。
奶酪則是國內近期興起的另一藍海。
按照加工方式，奶酪可以分為原制奶酪和再制奶酪，原制奶酪是由牛奶直接制作而成，營養(yǎng)價值更高。再制奶酪為了滿足消費者對于口感等的要求，在原制奶酪的基礎上再次加工，口味更為豐富。西方國家的奶酪消費以原制奶酪為主，其銷量占比高達 80%以上。不同于西方國家，目前我國奶酪消費以再制奶酪為主。據Euromonitor數據顯示，2019 年再制奶酪銷量占我國奶酪市場總銷量的 84.9%。
而藍海市場少不了政策支持，2018年國務院辦公廳印發(fā)了《關于推進奶業(yè)振興保障乳品質量安全的意見 》，明確提出要優(yōu)化乳品結構，發(fā)展奶酪制品，該政策為奶酪行業(yè)的發(fā)展帶來了機遇。此外，在2019年奶酪發(fā)展高峰論壇上，農業(yè)農村部副部長于康震也指出，一杯牛奶強壯一個民族，一塊奶酪興盛一個產業(yè)。讓消費者從“喝奶”向“吃奶”轉變。隨著奶酪扶持政策不斷出臺，我國奶酪行業(yè)有望加速發(fā)展。
從數據來看，2019年我國奶酪人均消費量僅有0.1kg，遠低于發(fā)達國家人均消費量12.91kg，也低于世界平均水平3.13kg。對比飲食習慣相近的其他亞洲發(fā)達國家，日本和韓國的人均消費已分別達到2.66kg和3.23kg。從奶酪占乳制品消費比例來看，目前我國奶酪消費僅占1.5%，但飲食結構相似的日本和韓國已分別達到18%和47%。相比之下，我國奶酪消費量提升空間廣闊。
目前海外品牌占據主導地位，本土品牌奶酪起步則晚了一些，但仍然有希望實現超車。2019年中國奶酪零售市場CR5為47.1%。市占率前五為百吉福、樂芝牛、安佳、卡夫、妙可藍多，市占率分別為22.7%、7.7%、6.4%、5.5%、4.8%。其中排名前四位均為海外品牌，國產品牌僅有妙可藍多入圍前五。其他國產品牌位列第二梯隊，多美鮮、蒙牛、光明分別排名第 7、8、10， 市占率分別為3.6%、2.8%、0.9%。
值得注意的是，我國零售奶酪市場是以兒童奶酪為主，是再制奶酪零售增長的主要切入點。凱度消費者指數研究發(fā)現，截至2017年9月兒童奶酪在零售端占比高達55%。相比原制奶酪，再制奶酪更適宜兒童食用。原制奶酪含有菌群較多，但兒童的腸胃更敏感，過多菌群對孩子的胃腸有破壞性。再制奶酪通過高溫滅菌使得部分菌群被殺掉，而鈣、蛋白質等營養(yǎng)成分依然保存。而且，相較于成年人，兒童的消費習慣更容易養(yǎng)成。兒童群體龐大，加之“二胎”政策的推動，未來兒童奶酪消費市場廣闊。另外，兒童奶酪的高利潤也是推動品類快速發(fā)展的重要因素，兒童奶酪毛利率可高達40%，遠遠高于普通常溫白奶。
妙可藍多是國內乳企在奶酪市場的先行者。妙可藍多于2018年推出奶酪棒產品，切入兒童零食細分場景。產品定位于“更適合中國寶寶口味”，相較于國外進口品牌，妙可藍多的口味更加清淡，適合中國人飲食習慣。高營養(yǎng)且美味的兒童輔食產品屬性疊加全國大范圍的廣告營銷宣傳，2018年上市一年奶酪棒即完成1億的銷售額。2019年奶酪棒快速爆發(fā)，收入達到4.6億元，同比增長250%。
為什么妙可藍多能率先在這個市場里跑起來，我們認為公司渠道快速擴張，奶酪業(yè)務持續(xù)爆發(fā)的原因主要分為，高標準選拔經銷商、阿米巴模式實現渠道扁平化管理、給予經銷商多種支持政策、完善的考核制度、要求經銷商完成有效陳列和有效試吃。
公司在選擇經銷商時主要考慮三個方面：硬件方面，優(yōu)先考慮有低溫冷藏庫、低溫冷凍庫，并且運輸車輛具備冷藏冷凍條件的經銷商。車輛在一個周期內將產品覆蓋至全部網點也是一個必要條件。
第二，考慮經銷商是否有經營類似產品的經驗，能否迅速將產品鋪設到終端。從經銷商歷史情況看，公司多數經銷商是原來百吉福的原經銷商和原先經營酸奶的經銷商，此類經銷商在冷鏈配送方面經驗豐富。
最后，考察經銷商的網點數量及渠道下沉能力。公司每年會對經銷商進行淘汰，確保經銷商團隊質量。
值得一提，妙可藍多的渠道建設策略不同于競爭對手，公司注重渠道下沉，無論是大城市還是縣級的經銷商均采用一級代理模式。公司在渠道上采取阿米巴模式，渠道扁平化可保證經銷商利潤和產品終端利潤。
在當前乳業(yè)發(fā)展的十字路口，國際巨頭的發(fā)展路徑往往不能完全復制，國內乳業(yè)戰(zhàn)略、產品的差異化即將逐步顯現。正如邁克爾·波特將競爭戰(zhàn)略定義為“與眾不同”(Being different)，乳品企業(yè)的差異性將決定下一個十年的市場地位，而巨大的市場空間使中國乳業(yè)值得被期待。
*本文轉載自網絡，如有侵權，請聯系刪除，電話：0371-63357633*
